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後甯高甯時代:中糧最重要的兩大挑戰

 

甯高甯離開中糧了!一個正常的央企領導人變換,卻成了社會熱點,實屬罕見。甯氏中糧、有哪些成敗得失,能夠給行業帶來哪些借鑒和啓示?後甯高甯時代的中糧,到底面臨什麽樣最重要的挑戰?


 

甯高甯離開中糧了!一個正常的央企領導人變換,卻成了社會的熱點並持續發酵,實屬罕見。表象背後,真正值得關注的是甯高甯入主中糧集團11年,發起50余起並購,傾力打造的甯氏全産業鏈和全球化有哪些成敗得失,能夠給行業帶來哪些借鑒和啓示?後甯高甯時代的中糧,到底面臨什麽樣最重要的挑戰?

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甯氏全産業鏈:羽翼未豐的翅膀

2009年甯高甯對外說:“如果一個房間很不錯,但是裏面的沙發、燈都非常亂,重新擺一下,可能就舒服得多。這就是中糧面對的問題,那麽能不能把中糧現在的資産理得更加整齊?去年(2008年)底的一天下午,我正在家裏,寫了産業鏈3個字,一下就茅塞頓開了。”

從2009年9月開始,中糧集團全面啓動了全産業鏈,甯高甯讓中糧從以農産品和食品進出口貿易爲主導業務的央企,開始向農産品領域的源頭和終端兩頭進軍,以實現整個糧油食品鏈條“從田間到餐桌”暢通無阻。

在甯高甯任職的11年裏,中糧集團通過並購將集團業務領域飛速擴展,資産呈幾何級倍增。甯高甯上任時中糧集團總資産僅爲598億元,2014年總資産達4582億元,業務範圍涵蓋了糧油食品貿易、農産品加工、地産、酒店等多個領域,有336個分公司和機構覆蓋140多個國家和地區,在中國擁有180多家工廠,2014年營收爲1991億元,在資産規模上已跻身全球行業內第三名。

甯高甯任期內的50余次並購,讓中糧集團旗下增加了多個領域的上市平台,但是,這些上市公司的業績並不令人滿意。中糧集團旗下擁有蒙牛和中糧屯河等在內的8家上市公司,大部分虧損,多重收購後的中糧集團的負債率已經高達60%以上。

中糧玩轉了資本,搞大了規模,卻搞不定贏利,問題出在哪裏?其實問題顯而易見,甯氏全産業鏈問題與成效相伴相生,成效是資産規模大和産品品牌多,問題也是因大和多而來。規模大而不強,品牌多而不響!


在産業鏈前端,中糧的盤子足夠大,但是沒有形成“壟斷”。 

習近平主席曾經明確提出:“我們這麽大的國內市場,要有打造我們自己的國際大糧商的信心。”

甯高甯也是這麽想和這麽做的。我們看到中糧布局的盤子已經足夠大,但是從貿易起家的中糧在全産業鏈前端的擴張和整合中停留在表面的業務擴張上,聚焦和關聯不夠。在産業鏈前端的關鍵性要素上(單品規模、技術、資源、品種、價格)沒有形成“壟斷”,對外沒有形成定價權話語權。一句話,中糧的全産業鏈還沒有達到真正的産業一體化。

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所謂的全産業鏈是將産業鏈分工打破,産業鏈上下遊之間成爲一家公司的內部交易,可以提高産業效率,增強企業抗風險能力等等。比如著名的ABCD四大糧商(即美國ADM、美國邦吉、美國嘉吉、法國路易達孚),幾乎囊括了從種子、種植、化肥、倉儲、物流、加工等整個産業鏈的各個環節,大大加強了四大糧商對全球糧食産業的控制權。

中糧與之相比,差距依然明顯。中國是世界上最大的糧食生産國和進口國,中糧集團控制著中國90%的糧食進出口業務,核心業務是代表中國在世界糧食市場行使話語權,進而掌握中國在糧食領域的控制權。但是中國不僅在糧食定價權上始終沒有發言權,而且在四大糧商步步爲營的緊逼下,中國糧食産業面臨重重的圍堵。核心業務尤其是對外沒有核心競爭力,甯高甯和中糧均壯志未酬。

我曾在2010年《中國經營報》“中糧:産業鏈,大考驗”(婁向鵬文)中提醒到:全産業鏈並非終極戰略,因爲什麽全做,什麽都做不好,中糧必須有重點地在産業鏈的咽喉處著力。

最終我們看到的甯氏中糧全産業鏈,業務板塊多了,資産龐大了,卻給集團帶來了戰略定位搖擺不定、板塊爭奪集團資源配置、各業務間邏輯不緊、協同不力,形不成有機整體和造成系統中核心競爭力矛盾。

有專家分析,全産業鏈風險集中于三個部分,一是資源分散導致競爭力下降。二是成本增加。三是專業性人才跟不上。中糧目前的現狀大致如此。


在産業鏈後端,市場營銷能力不足,品牌方法失當,沒有市場主導力。

中糧雖在食品的十多個領域均有所涉獵,有數十個産品品牌,但是缺乏亮點,沒有占據市場主導的強勢品牌,品牌在市場上的競爭力不強。


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中糧試圖通過塑造“中糧集團”這個企業母品牌,依靠其名氣有效輻射並帶動産品品牌在全國各地的銷售,整體推動産業鏈條。

也許中糧太過于自信和著急了,“中糧”品牌遠遠沒有想象中影響力和帶動力,像一個體大而身弱的老母雞,下了許多蛋,可是孵不過來。

在多業務版塊的企業中,理想的産品品牌與企業品牌的關系應該是這樣的,先做産品品牌,讓一個或者少數幾個産品品牌首先在市場上做響,主導所在的品類,成爲一個品類一個行業的代表品牌,然後再1拖1、1拖N地拖出集團母品牌和系列産品(品類)。

全球最大的食品企業——雀巢,以生産嬰兒食品起家,以雀巢速溶咖啡聞名世界,打響母品牌“雀巢”。之後,以資本和品牌雙輪驅動,擴展到飲品、奶制品、保健營養、烹饪食品、糖果、冰激淩、瓶裝水等十多個領域,而且在每個領域基本上都處于領先地位。頂新集團也是一樣,在大陸1992年開始推出康師傅方便面,獲得極大成功,從1996年起擴大業務至糕餅及飲品,之後,德克士、味全、全家FamilyMart等業務陸續開花,同時頂新還涉及糧油、地産、社會公益等行業,都有不俗的表現。

到目前爲止,中糧旗下的産品品牌還沒有一個是行業第一品牌。産品品牌不夠耀眼靓麗,怎麽可能爲母品牌增光添彩?公司母品牌不夠強大光鮮,在公司進入新領域時怎麽能夠讓消費者、經銷商接納和信任?

中糧的金帝巧克力已經淪爲邊緣品牌,長城葡萄酒落後張裕葡萄酒太多,福臨門離金龍魚越來越遠,中糧悅活果汁系列也被邊緣化,五谷道場在超市中蹤影難覓,肉食品牌始終沒有形成影響力,茶葉一直不溫不火,並購過來的蒙牛背負不斷的負面新聞負重前行。甯高甯看到了電商的新趨勢,投重兵成立我買網,也成功引進生鮮電商領域最大的單筆投資。“我買網可以比中糧還大。”甯高甯說。可最終我買網難以匹敵1號店。這就是中糧旗下的終端品牌在市場中的現實表現和無奈狀態!

借助國際視野和國際外腦,中糧有點想走寶潔的路線,即“寶潔”作爲機構背書的多品牌戰略。寶潔是全球品牌經理制度的先驅,做的非常成功。但寶潔的基因、體制和機制,以及其所處的國際國內背景、行業屬性和曆史,並非可以簡單複制。中國有很多企業就是因爲模仿寶潔模式給搞垮的。

全産業鏈應該是中糧騰飛的翅膀,但現在羽翼還遠未豐滿,更像是一個捆綁式的“國有航空母艦”,過度擴張産品線和延伸品牌,造成産品品牌在營銷、渠道、物流、服務等方面處于劣勢,大而無力,大而無利。

記得甯高甯一直非常推崇美國通用前CEO傑克·韋爾奇,還與他做過對話節目,當面探討企業經營管理。可是他忽略了傑克·韋爾奇說過的最重要的話:“第一重要的是做第一!”韋爾奇認爲,在這樣一個發展迅速的時代,站在競爭前列的不是一只龐大的食草恐龍,而應該是一只強壯而有攻擊力的獅子。他到任後的一年內,強力推行“數一數二”戰略,采用整頓、出售、關閉方法,使GE退出盈利不佳和前景不好的行業以及與GE未來發展方向無法融合的行業,事業部由61個精簡到了14個,管理層級由五個層次減少到三個層次,形成了公司 - 産業集團-工廠三級管理體系。 

與GE比起來,中糧沒有注意在擴張中將資源和精力聚焦優質和優勢業務及品牌上,中糧做了許多相反的事。如果給甯高甯假以時日,他也許會做到位的,正如他在《如果》這首詩裏所表達的那樣,但是市場不相信夢想,只看他在現實中表現出來的部分。

這正是福來一直向企業家倡導的企業經營思想:老大戰略!不僅僅是規模,更要在品牌、心智和價值上搶第一、當老大。

當然,受制于央企體制機制的制約,以及保障國人糧食安全的國家特殊使命,甯高甯和中糧都有難處,甚至是難言之隱。作爲一個難得的有思想有魄力的海歸企業家,甯高甯帶領經營團隊突破重重障礙,把中糧帶入今天的格局、規模和地位,已實屬不易,值得尊重和敬佩。我們要表達的不是批判和指責,而是在中國實現農業現代化、企業國際化、經營資本化和消費品牌化的大時代背景下,複盤中糧這個特殊的大樣本,帶給我們彌足珍貴的反思、經驗和教訓。

第三種道路:中糧式的戰略困局與出路

尴尬的第三種道路 

在2015年即將結束之時,中國農業迎來了一出重頭戲——溫氏股份登陸資本市場,出人意料的是,溫氏股份剛一亮相,就扶搖成爲深市市值最大的上市公司,市值超過2000億元,竟然超越中糧8家上市公示市值之和,這可是一家傳統的養殖型企業啊。


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爲什麽?答案只能是一個,不是多,而是精!不僅大,而且強!勝過許多中等水平的集合。作爲中國最大最強的養豬養雞企業,投資者看重溫氏股份的現有領先地位,未來也看好因爲領先所帶來的巨大預期價值!

投資者看好老大,其實在市場上的實際贏利表現也呈現同樣規律。在成長性方面,溫氏集團早在資本市場以外證明了自己。近三年營業收入分別達到334.5億元、351.9億元、380.4億元。2014年實現淨利潤28億元,2015年淨利潤預計60億元左右。

反觀中糧集團,2014年營收718億美元,而利潤才31億人民幣。其中8家上市公司“清一色”下滑,其中中糧生化營業利潤連續9年爲負數,中糧屯河主業“五連虧”。

中糧的問題其實很簡單,既要做ABCD式的全球大糧商,又要做雀巢式的終端品牌商。想得很清楚但做得不到位,在産業鏈的前端——規模、資源和技術等關鍵要素上沒有大到形成“壟斷”的程度,在産業鏈的後端——市場地位、品牌價值和終端掌控上沒有做到數一數二。結果中糧的全産業鏈兩頭不靠、兩頭不強!這正是中糧式第三種道路的戰略困局。

甯高甯憾別中糧時留下“中糧的畫卷還沒有繪完”的詩句。福來認爲,後甯高甯時代,中糧缺的不是資本和規模,而是品牌和用戶。這正是“中糧畫卷”沒有繪完的重要筆墨。

問題就是現實,不可能完全推倒重來。中糧只能走第三種道路,在現有條件下聚焦資源和力量,在繼續穩住和強化産業鏈前端優勢資源的情況下(這是中糧的戰略使命),重點抓市場和品牌端,要謀求在市場上用品牌取得突破!尤其是快消品,其核心在市場端,不在原材料端。第三種道路,必須兩手抓兩手都要硬。

益海嘉裏是非常好的榜樣。 

益海嘉裏是新加坡豐益國際在華投資的企業,業務包括糧油加工、種業開發、倉儲物流、內外貿易、油脂化工、大豆蛋白等。

從上世紀80年代末起,益海嘉裏利用母公司在原料、資金、技術和管理的優勢,“兵分兩路”展開了對中國油脂市場的合圍。

一方面,聚焦産業鏈後端——油脂精煉領域及銷售環節,打造了“金龍魚”等一系列小包裝食用油品牌,迄今合計占有超過50%的市場份額,並在此過程中引領中國人食用油消費結構的轉變,爲其整合中上遊資源打下了厚實的市場基礎。幾年前,金龍魚又先中糧一步,強勢推出金龍魚大米,搶占中國大米品牌老大寶座。中糧被動跟進,才推出福臨門大米。


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另一方面,與在原料方面具備優勢的國際四大糧商之一的美國ADM公司合資成立益海集團,布局産業鏈中端的壓榨環節,橫掃國內中小型榨油廠,大肆進行並購,在中國壓榨領域建立了絕對霸主地位,在大豆壓榨領域所占市場份額超過16%,同時,豐益控股利用其在棕榈油原料上的優勢,在中國油脂産業鏈中下遊幾乎形成了“通吃”的格局。

益海嘉裏通過對中國市場的掌控,將其在馬來西亞、印尼等地油料作物種植的優勢與中國廣闊的市場結合起來,實現了産業鏈的縱向一體化,在中國市場沒有真正能夠構成威脅的對手。借中國業務上位,豐益國際淨利潤超越國際三大糧商的邦基(Bunge)。

放棄以集團品牌托出産品品牌的幻想,傾力打造成功的産品品牌。

 

中糧集團在品牌戰略上有四個問題:

一是,在集團品牌和産品品牌之間騎牆。

在市場上,集團品牌“中糧”與各個産品品牌齊頭並進,好像在爭風頭,其實是騎牆心理,顯示出搖擺不定的心態,結果事與願違。

産品品牌不夠光鮮靓麗,公司母品牌也沒有大到反哺支持産品品牌的程度,到底誰依托誰?還是聽天由命,生死由天?

許多企業常常有一種品牌夢想,希望通過集中火力成功塑造“集團公司”母品牌,然後企圖以“集團公司”爲品牌背書,輻射並帶動旗下的産品品牌們在全國各地的銷售,進而整體推動産業鏈條的形成。這是因果倒置、一廂情願的夢想,違背了品牌創建的基本規律。我們不能因爲看到今天卡夫食品公司旗下有麥斯威爾、鬼臉嘟嘟、趣多多、太平梳打、樂之、菓珍、奧利奧、歐斯麥、吉百利就以爲品牌創建時也是這樣的。

正確的品牌打造路徑應該是:産品品牌→企業品牌→産品品牌。娃哈哈、雙彙、雀巢都是這麽走過來的。


二是品牌代表的品類外延範圍混亂,缺乏設計。

目前中糧面粉啓用“香雪”品牌,而大米使用“福臨門”品牌,肉是家佳康,亂而分散資源。我個人認爲,中糧完全應該忍痛割愛,把所有廚房餐桌産品整合到“福臨門”品牌旗下,即米面油肉都使用“福臨門”。


三是,各産品品牌不成功,沒有做到數一數二。

做品牌的目的和目標是代表品類,做品類中的代表品牌!以中糧的實力和市場目標,每個品牌必須在所在的市場做到數一數二,不做則已,做必成功!否則,像中糧目前的産品品牌狀況,多而無力。既是收購也要收購行業老大品牌,而不是雞肋品牌。福臨門是個很不錯的品牌,應該把他打造成像康師傅、金龍魚這樣的強勢産品品牌。


四是,做品牌齊頭並進,沒有步驟沒有聚焦。

飯要一口一口的吃。在有競爭的市場上立足,唯一辦法就是聚焦。當今市場集中力量在一個點上都不一定成功,想遍地開花、遍地結果,更是絕難實現。做品牌必須刪除掉做貿易的思想,不能批量生産,不是有錢就成。

當然,中糧也完全可以自我革命,一刀兩斷,把集團拆分成兩個板塊,一個板塊是産業鏈的上遊,糧食大貿易業務,繼續承擔國家使命,做ABCD式的國際大糧商;另一板塊是産業鏈的下遊,終端消費品業務,不再控股,引入社會資源,完全市場化運營,打造強勢市場品牌。只是這個革命我們說了都不算,解鈴還須系鈴人啊。


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中糧式啓示:農業企業必須補上的短板

農業企業放棄幻想,做全産業鏈也需要品牌和市場影響力

中糧的案例告訴我們,中糧的布局已經足夠大,問題也是大,資源、人才和投入都不聚焦。甯高甯自已坦誠地說過,留給他完成全産業鏈夢想的時間可能沒有了。

甯高甯的話多少有些無奈和無力。其實在我看來,大布局,費錢費時費力,管理人才不支撐,而且做大是沒有止境、沒有標准的,只有第一和贏利才是硬道理。這個道理甯高甯不會不明白。問題的關鍵是,手握國家資源的國企老總,做大容易做強難,擴張鋪攤子的誘惑力遠遠比修煉體質動力大得多。

做全産業鏈,一是布局不能太散,各業務的相關度要先強關聯後弱關聯;二是,在一個産業鏈上,也不是平均使用力量。就像英特爾不做電腦、利樂公司不去做牛奶,甚至立頓發誓不做全産業鏈。

後甯高甯時代的中糧和農業企業,必須在品牌和用戶上突破,這是永遠也繞不過去的坎。


必須補上共同的短板:品牌和市場 

一直以來,打品牌做市場是是我國農業企業尤其是國營農業(糧食)企業最短的腿。尤其是國營農場、墾區,有的只有原生態初級産品,只能以原料的形態低價出售;有的不知道如何才能讓産品增值,不知什麽産品才是市場需要的;還有的重硬件投入,輕思想方法,結果設備到位了,市場也飽和了;更有無數的水果品種、無數的特色食品、無數的地方特産群龍無首,處在無品牌和高質低價狀態。


必須抓緊向打品牌、做市場轉型!

農業企業要把相當的精力和工作重點,從産業的前端(要政策、建廠房、搞生産、找市長),向産業的後端——營銷端(産品增值、市場營銷、品牌創建、抓市場)轉移,學會用營銷思想引領特産進步與發展,學會站在消費者角度進行産品研發,從賣“特色”到賣“特色的商品”,從賣品類到賣品牌,從被動等魚上鈎到主要放勾釣魚,最終讓地方特産從農場進入工廠,從工廠到市場,從地方到全國,從小衆到大衆,徹底實現特産的增值化、市場化和品牌化,引領企業步入自身造血、快速健康發展的軌道。

那些只會吃財政飯、政策飯,不會做市場的企業,已經生存艱難,甚至難以爲繼。只有政策和營銷、市長和市場兩手抓,兩手都強硬的企業,才能實現良性、持續、快速的發展。

國務院發展研究中心研究員程國強說,糧食行業發展的趨勢是,從田間到餐桌的糧食全産業鏈模式正在向兩端延伸和拓展。向上延伸即掌控糧源;向下拓展即終端市場和銷售網絡。

真正強大的企業是靠市場業績說話的,如果品牌做不強,不贏利,一切都等于零。能否掌握市場營銷和品牌塑造的路徑與方法,並堅持不懈的去做,已經成爲決定農業企業前途與命運的戰略核心。只是,和甯高甯的感慨一樣,留給我們的時間並不寬裕。